仝思考:银行业的成功很脆弱 金融人应如履薄冰

    2020-02-04 09:29:20    来源:金融界
    关键字:银行业 商业银行

    原标题:仝思考:银行业的成功很脆弱 金融人应如履薄冰 来源:西泽研究院

    作者仝思考,西泽研究院特约研究员,银行业研究顾问,金融资深从业人士

    在新中国成立七十周年、改革开放四十周年、GDP总量接近100万亿人民币的当下,一场公共疾病暴露了整个社会的诸多问题。作为一名金融从业者,我在想:强大如斯的国家面对一场事后看起来“可防可控”的疫情,竟然如此慌乱和无力。如果银行业也遭遇一次类似的冲击,我们会有什么表现呢?也会被打回原形,漏洞百出吗?我们在关键时刻是否有足够的能力去应对困局?

    成功是毫无疑问的。过去三十年,尤其是2003年以来,中国的银行业飞速发展,到2019年末商业银行总资产已经超过232万亿,全行业的净利润超过1.8万亿(2018年数据),中国进入世界前1000的银行从2003年15家增加到2019年的136家,全球前10大银行中,中国独占四席。

    图1 中国银行业金融机构的总资产规模

    但反思也是必要的,因为不知道为什么成功,或者相信了错误的成功理由,很可怕。

    一,成功的“虚假性”和“侥幸性”

    没有人愿意怀疑自己的成功,银行人也一样。

    在过去的几十年,一批中国企业奇迹般地成长起来。巨大的成功使企业家们没有心思去“反讽”自己的成功。他们看不到也不愿看到自己成功中所包含的某种“虚假性”和“侥幸性”。在计划经济和短缺经济向真正的市场经济转型过程中,在周期的考验到来之前,他们已经轻松地赢得了市场,在没有费力寻找机会的时候,机会就找到了他们。这在中国的金融业体现的更明显,相对封闭的市场、特许的牌照、改革的红利等等都增加了这种“机会的可得性”。驱动银行业快速发展的因素可总结为四方面:

    1、搭乘了中国经济增长的快车。一个持续且高速增长的经济体系天然需要一个高速增长的金融体系,尤其这个金融体系还是以间接融资为主导的。08年金融危机后,中国经济步入“负债型”增长通道,十余年内,企业、政府、居民三大部门轮番加杠杆,为商业银行在需求侧提供了强大的动能,银行面对的是一个永远不缺贷款和投资的“卖方市场”。

    2、从0到1的制度变革红利。就像经济体系从计划到市场转变时释放的巨大能量一样,中国现代商业银行体系从无到有的持续改革,在生产关系侧,迸发出了无穷的动力,驱动业务快速发展。

    3、居民高储蓄率和较长时间货币宽松形成的资金红利。

    4、后发优势,也就是低成本的学习模仿,特别是在信用卡、财富管理、投资银行、资金交易、大数据风控等领域,以港台、欧美为师,使得中国的商业银行在极短的时间内完成了战略、业务、系统的布局,极大缩短了转型的时间成本。

    当然,成功也离不开300万银行人的勤奋、辛劳和智慧。

    尽管我们坚决不同意那些对银行的粗暴诋毁和非专业评价,但“银行家精神缺失”的批评某种程度上提醒我们:增长不是因为我们有多优秀,而是整个行业都在增长。规模增长或市场份额的增加,并不是因为客户体验和满意度的大幅提升,或是产品创新、营销效率的革命性变化(变化肯定是有的),而是因为整个市场都在快速增长。

    二,低效的增长

    我们不能一般的讨论规模和业绩的增长,还要追问“增长”的结果,是“短暂的数字光环”还是引向真正的现代商业银行和组织能力的提升。前者是“虚幻的成功”,后者才是银行作为一个企业发展的终极目标,也是“真正的成功”。从这个意义上说,过去七八年(特别是同业业务和泛资管业务兴起后),中国的银行业一直走在反方向上。

    我们可以找一些数据来加以佐证。从经营效率和盈利能力的角度看,净利润是重要、直接的指标,但其反映的是盈利的数量而不是盈利的能力,反映盈利能力的主要指标是ROE(资本回报率)和ROA(资产回报率)。

    银行业成功的背后是:ROE从2011年22%一路下滑至2015年14.98%、2016年13.38%,2017年12.56%,到2018年-2019年依然处在历史低位(12%左右),并且还没有看到掉头向上的反转趋势。ROA的轨迹和ROE类似,从2011-2012年最高的1.4%,下滑至2018年的0.9%。数字很清楚的告诉我们:伴随规模增长而来的,是中国银行业整体经营效率和盈利能力的持续下滑。

    三,成功背后的商业机会主义

    经济顺周期环境下产生的“商业机会主义”问题,在银行业颇为盛行,商业机会主义以短期行为、绩效主义为基本特征,具体表现包括但不限于:经营策略上投机取巧,热衷于赚快钱、赚表面的钱、赚容易的钱;没有真正以客户为中心,不肯沉下心来研究客户,不做长期服务和综合服务,“叼一口肉就跑”;管理上只关注眼前的KPI,基础管理、能力建设等高高挂起;对组织和个人的评价标准单一,只要业绩好,什么都好等等。

    但机会主义的成功,不等于企业的成功,且埋下了三重隐患:

    1、对价值观和文化的侵蚀。机会主义与银行业行稳致远的理念天然冲突,机会主义以当期利益为最大追求,关注项目带来的短期回报,过度要求财务意义上的投入产出,忽视了工作的长远意义。商业机会主义在短时间内的“虚假繁荣”与其投机性形成自我强化,诱致出浮于表面、投机取巧、好大喜功的形式主义。

    2、无法构建起真正的战略。没有一家银行会说自己没有战略或不重视战略。然而,在商业机会主义的氛围下,人们往往不关心战略,只关注考核指标。在现实经营中,以绩效为基础的奖惩体系可以强制员工销售产品,但它也非常容易带来过度销售和短期导向的问题。迈克?波特在经典的《什么是战略》一文中说:“一味的追求增长是战略最大的敌人”。这句话的意义在于:如果说战略的本质是“取舍”,那么真正的“舍弃”(放弃一些现有的增长点)在短期内会影响增长,这对于有强烈增长意愿的公司(追赶者),尤其是领导者,是巨大的考验。事实上,战略的两难境地在于:不取舍会导致战略的模糊(定位不够鲜明),就会失去纵深转型,强化定位的机会;舍弃,则增长可能停滞,规模可能下滑,尤其在中国这样一个以“规模论英雄”的文化和市场中。

    3、科学管理的“不进反退”。商业机会主义导致了对基本功修炼的忽视。表现在:KYC的不扎实,客户研究的不深刻,规章制度的不健全,日常管理的不严谨等等。与国外先进银行相比,中国的银行在工具、态度和效率上有优势,但从业人员的理念素养、服务客户的严谨程度和专业深度,还有一定的差距。这背后事实上是管理的差距,或者我们未尝不可以说,当前商业银行的主要矛盾仍然是基础管理能力不足与转型发展要求之间的矛盾。马蔚华在招行二次转型期间曾说“相比于国际先进银行,国内银行最大的差距不在于产品、服务,而在于管理”。从应对危机(突发事件)的角度看,最重要的是训练有素的员工、精明强干的领导者、井然有序的流程、科学完备的制度,这些“常规”的甚至有些“传统”的东西,才是应对危机最重要的武器,而不是科技、产品、业务。

    事实上,这次疫情事件中,作为一名普通的民众,没有感受到强大的科技力量,这并不是说新技术在调度、供给、救治、舆情管理方面没有发挥作用,但直观的感受是大数据、物联网、云计算、人工智能的价值与近几年的热度不太相符。或者说,科技在疫情防治的过程中并没有发挥主导作用。这不禁让人想到银行业正在上演的如火如荼的“金融科技革命”,“唯一能够改变银行业的是科技”,从金融的本源角度,新技术的应用会带来效率的极大改善,但风险不会简单因为效率的提升而消失和减弱,信用风险、流动性风险、操作风险可能会以“更现代”、更隐蔽的方式出现和放大。从应对未来可能发生的危机角度,银行需要适度为“科技至上信仰”降降温,补一补科学管理的这门必修课。

    四,“成功——自信心增强——多元化扩张冲动”的路径演化

    身处“新常态”、“新时代”、“百年未有之大变局”的历史大周期中,成功的银行们渐渐感受到了市场从增量博弈到存量残杀的无情。“业务越来越难做了,业绩增长越来越艰难了”是共识,焦虑的情绪开始蔓延。最关键的是,由于没经历过完整的金融周期,从来没“打过硬仗”的银行开始对自己的“主业”失去耐心,陷入到一种集体性的狂躁症和多动症。

    当“过去的成功建立的强大自信心”、“面向未来发展的创新焦虑”、“商业机会主义的习性”三种力量相遇叠加,迅速演变为多元化扩张(跨界创新)的冲动。

    多元化不失为企业成长的一种方式,正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的:企业成长的方式并非只有多元化一途,全球500强企业中,走专业化道路的占多数。还有一点也是肯定的:成功的多元化经营总是“形散而神不散”,总是有严密的产业逻辑,有统摄、派生“多元”的“一元”,即企业的核心能力。一个没有参透商业的本质(在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长),在文化层面上没有核心价值(如“惠普之道”、阿里的“六脉神剑”),在战略层次上没有核心能力,只是被原始的贪多求全和投机取巧所驱使的企业,只能在不断掳获的暂时快感中被麻醉。

    当下,中国的银行也在平台战略、生态战略等新商业范式和理念指引下,开始“跳出银行办银行”,业务边界拓展至非银行、非金融业务,比如电子商务、科技服务等等。这些新的尝试和努力显然是有意义的,这是迎合社会发展趋势的必要之举。但我们也必须要看到,新一轮的同质化(供给过剩)又出现了:在低利率环境和金融科技创新的共同推动下,大量金融机构呈现同方向盲动并相互增强,使资源流向同一个领域,如零售信贷、开放银行、资产管理等等。

    尽管商业史上对于多元化和专业化的争论一直没有终结,但从战略的角度,更有利于长期发展的解决方法是专注于不断深化现有战略定位,而不是拓宽定位或折中,这样才能为客户提供某些独特的产品特性和服务——差异化和不可替代性。

    大多数企业无法抵制诱惑(竞争压力),为了获得增长(速赢),它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务,不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。或者,它们就瞄准一些新客户和新市场,但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。比如这些年很多中小银行,大力进军同业和资管业务,不假思索的增加直销银行、互联网金融的业务板块,试图覆盖长尾客群。然而事实上,这样做不仅没有深化定位,强化战略能力,反而对战略形成了伤害,造成资源的极大浪费,即使短期能上量,也异常脆弱无法持续。

    五,成功的副产品——规模和复杂性危机

    成功意味着规模和复杂性(小-简单,大-复杂),但金融天然害怕复杂。明斯基认为,以商业银行为代表的信用创造机构和相关贷款人的内在特性让金融体系具有天然的内在不稳定性,从而使得金融本身就是金融危机产生的一个重要原因。

    规模和复杂性加剧了信息不对称下的委托代理问题以及市场主体的非理性行为。表面上规模带给大家信心(大而不能倒),但规模背后隐藏的复杂性(信息的不完备),通常会产生逆向选择和道德风险,也会带来挤兑风险和传染效应。

    对于商业银行和监管部门来说,这就出现了“大而不能管”的问题。《两次全球大危机的比较研究》中有一段关于金融机构规模和复杂程度的分析。书中提到08年次贷危机爆发前期,资产规模最大的花旗银行内部不同部门出现的错乱现象:2005年-2007年,资产证券化部门注意到贷款违约率由2%上升至6%以后,减少了贷款购买,并选择购买高质量抵押贷款。但其担保债券部门(the CDO Desk)却错误地认为市场低迷,因此增加了抵押贷款的购买。很显然,花旗内部不同部门的有效沟通已经十分欠缺。

    不仅是单一的机构产生了规模和复杂性的问题,整个金融系统也存在类似的情况,以抵押贷款-抵押支持证券(MBS)-债务担保凭证(CDO)-信用违约互换(CDS)的交易链条为例,导致整个市场异常复杂且信息失真,在这种规模扩张和创造“复杂性”的过程中,由于在关键领域的过度集中、不同产品和不同交易之间的关联度增加,金融体系内的相互依存度相应上升,其脆弱性也迅速增加。中国的金融市场与美国并不一致,但规模可能引起的复杂性危机值得关注。

    六,永远如履薄冰

    莎士比亚说“错误不再别处,就在我们自身”。我们并不否认中国银行业取得的伟大成就,今天的商业银行早已不是1999年技术性破产的银行,脱胎换骨可谓实至名归。但在成功的背后,我们也看到还有很多“待解的难题”,包括:对金融本源的偏离、商业机会主义、管理滞后业务发展、有效创新不足等等。更让人担忧的是,近几年以创新的名义,行业涌入了大量的跨界人士,包括科技、咨询、实业等各类人才,他们带来新鲜思想和新鲜气息的同时,也或多或少暴露出对金融的理解不深、风险的敬畏不够、银行逻辑研究不透等问题,最让人担心的是存在某种“银行经营不过此”,“别的行业可以银行业也可以”等倾向。

    金融是人性的深渊。当你凝视深渊时,深渊也在凝视你。这个行业从来不是弗远无界的,一旦从事金融,你就置身于一个严密而又深刻制度化的组织体系(秩序)之中。严苛的制度压力、复杂的外部环境、有限的资源供给以及无处不在的风险,不允许存在那种“自信人生二百年,会当水击三千里”式的理想主义和英雄主义。不管出发点多么高尚,当规模和业绩没有强大的风险缓释保驾护航,没有真正的专业能力做支撑时,成功也就只是一场烟花秀而已——虚荣与光环多大,后来的悲剧就会有多大。

    这个行业需要永远如履薄冰,永远审慎稳健。

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